如今的電(diàn)商(shāng)市場，與其說是百舸争流，不如稱之為(wèi)終于“回到了現實世界”。

随着直播電(diàn)商(shāng)所帶來的結構性繁榮逐漸失去爆發力，流量紅利見頂已經不再是一個問題，而是一個循環往複的技(jì )術與經濟周期。

靜态的挑戰考驗入場退場能(néng)力，而動态的周期性矛盾，考驗的則是運營策略。

01. 會員化時代的客服，從“廉價勞動力”到核心驅動力

在“攻城易守城難”的電(diàn)商(shāng)行業，如何持久地留住消費者，永遠(yuǎn)比如何吸引一個新(xīn)消費者擁有(yǒu)更高的議價權。

毫無疑問，會員營銷是目前最直接有(yǒu)效的手段之一。

如今，複購(gòu)率等消費粘性指标正在被更多(duō)品牌重視起來。因此，會員營銷要做的，并不隻是打造一個有(yǒu)吸引力的會員體(tǐ)系，而是基于陪伴性的服務(wù)實施一系列成長(cháng)激勵策略。其中(zhōng)不但包括用(yòng)戶咨詢、跟單、供應鏈支持、售後等多(duō)部門協同，還需要将用(yòng)戶進行數據分(fēn)層，從而制定更細化的用(yòng)戶服務(wù)運營策略，讓客服資源實現ROI最大化。

由此可(kě)見，昔日作(zuò)為(wèi)電(diàn)商(shāng)必争之地的供應鏈、新(xīn)興媒介渠道等，盡管在全球跨境市場上仍有(yǒu)較強的王牌效應，但僅就國(guó)内現有(yǒu)品類來講，已經卷得非常到位了，很(hěn)難再打出什麽差異化。反而是在野蠻增長(cháng)時期投入成本較低、整合性也比較差的客服環節，在精(jīng)細化運營時代，其響應處理(lǐ)速度與質(zhì)量、AI與人工(gōng)的銜接、将品牌知識庫向用(yòng)戶滲透的能(néng)力、貫徹分(fēn)層運營策略等，都在直接對消費者産(chǎn)生決策和品牌粘性的影響。

可(kě)以說，客服能(néng)力才是當下電(diàn)商(shāng)深水階段真正的“肌肉”。

從頭部電(diàn)商(shāng)SaaS廠商(shāng)光雲科(kē)技(jì )今年的産(chǎn)品生态布局就能(néng)看出來，其已經将更多(duō)的技(jì )術研發能(néng)力和資源放在了旗下智能(néng)客服産(chǎn)品“快麥小(xiǎo)智”之上。

2023年的現狀和趨勢是，各行各業都在向咨詢類服務(wù)轉型，并努力尋求直接和用(yòng)戶溝通的方式。這也是客服的地位越來越高、作(zuò)為(wèi)門檻較低的傳統崗位卻難以支撐運營策略的原因。基于此，客服的能(néng)力逐漸開始被廣義化，作(zuò)為(wèi)最前端的部分(fēn)，不但最早實現了AI化應用(yòng)，且圍繞客服所打造的系統和解決方案也在不斷向中(zhōng)後策略端去延展。

以快麥小(xiǎo)智來說，其能(néng)力除了涵蓋基本的AI機器人、用(yòng)戶需求流程設計、跨部門協同等，還可(kě)以實現用(yòng)戶智能(néng)标簽、用(yòng)戶分(fēn)層、智能(néng)質(zhì)檢等功能(néng)。在電(diàn)商(shāng)的流量紅利期，商(shāng)家和平台都很(hěn)難想象，把商(shāng)品和渠道都做好了還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，竟然需要在一個“會被機器人替代”的崗位上如此大做文(wén)章。換言之，既然當下的消費市場拼的已經是前端了，那麽誰能(néng)将更多(duō)市場技(jì )術力融合進去，誰就能(néng)更好地做好會員營銷這件事。

02. AI戰略服務(wù)大商(shāng)家，可(kě)落地的技(jì )術浪潮

“AI的應用(yòng)必須基于清晰的業務(wù)流程。”

早在三年前，光雲科(kē)技(jì )就已經開始進行AI化布局，造就了時至今日快麥小(xiǎo)智在AI底層能(néng)力上的快速提升。

光雲科(kē)技(jì )CTO王祎表示，電(diàn)商(shāng)對AI的需求比其他(tā)行業來得更早，也不是随着大模型的火熱而出現的。反而因為(wèi)大模型的呼聲太高，讓很(hěn)多(duō)人都忘記了AI不止是生成式AI。AI化能(néng)力可(kě)以被拆解到各個業務(wù)邏輯中(zhōng)，而智能(néng)化在大多(duō)數業務(wù)中(zhōng)的價值目前也主要還是降本增效，代替人來進行重複的勞動。

比如，大衆比較熟知的客服機器人、美工(gōng)機器人等，已經在電(diàn)商(shāng)行業存在了很(hěn)多(duō)年，也在不斷的優化中(zhōng)實現了降本增效的目的。而大模型應用(yòng)本身，由于算力與成本所限，目前光雲科(kē)技(jì )仍在一邊持續進行技(jì )術布局，等待toC應用(yòng)化的技(jì )術時機日趨成熟，另一方面則将大模型用(yòng)于訓練和搭建企業知識庫，從而為(wèi)客服補充品牌與品類滲透能(néng)力。

而相比未來的更多(duō)可(kě)能(néng)性，對于商(shāng)家來說當下更重要的是：不要為(wèi)了追趕技(jì )術浪潮而舍本逐末，而是應該綜合性考量，将合适的AI能(néng)力融入到流程規範的中(zhōng)台化思維中(zhōng)去。

AI化的能(néng)力，與光雲科(kē)技(jì )一直以來所堅持的大商(shāng)家戰略也是契合的。因為(wèi)大商(shāng)家有(yǒu)更大的人力協作(zuò)優化空間，同時會員營銷策略、數據維度也更加細分(fēn)，因此大商(shāng)家客戶對于AI的包容性和嘗試意願更強。目前，光雲科(kē)技(jì )部分(fēn)基于大模型的技(jì )術探索，已經開始和部分(fēn)頭部電(diàn)商(shāng)品牌進行共創與落地。

而這，也使得快麥小(xiǎo)智在客服與智能(néng)化雙重能(néng)力的加持下，在光雲科(kē)技(jì )全面覆蓋的産(chǎn)品生态中(zhōng)一躍成為(wèi)了核心産(chǎn)品的關鍵因素。

另一方面，由于直播電(diàn)商(shāng)增長(cháng)紅利正趨于平緩沒多(duō)久，整個電(diàn)商(shāng)SaaS領域大部分(fēn)還滞留在适應多(duō)平台的階段，市場缺乏以客服賽道為(wèi)核心的中(zhōng)台産(chǎn)品，因此即使脫離了光雲的客戶生态，快麥小(xiǎo)智也是有(yǒu)相當可(kě)觀的市場教育意義和整合性競争力。

回首過去，光雲科(kē)技(jì )所聚焦的服務(wù)賽道，從電(diàn)商(shāng)ERP到數字化商(shāng)品管理(lǐ)、數字資産(chǎn)、智能(néng)設計，基本都是在圍繞着商(shāng)品進行管理(lǐ)。也就是說，在過去那個商(shāng)品差異化能(néng)夠大幅推動自然流量增長(cháng)的時代，光雲科(kē)技(jì )充分(fēn)預判和理(lǐ)解到了趨勢性的市場痛點。

而如今，快麥小(xiǎo)智明顯已經踏出了商(shāng)品領域的舒适區(qū)和聚焦點。光雲也是在“大模型元年“完成了其AI化轉型，再一次以提前布局變革性技(jì )術的方式，幫助電(diàn)商(shāng)品牌從差異化商(shāng)品轉入差異化運營。這也可(kě)以反推，電(diàn)商(shāng)客服的業務(wù)價值一定是越來越高、對低成本人工(gōng)的專業度要求也是不斷向上竄升的。

而從全球SaaS發展史來看，頭部廠商(shāng)的戰略與技(jì )術布局方向，盡管可(kě)能(néng)不如媒介叠代的“引爆”作(zuò)用(yòng)更大，但對于行業”無痛”進入理(lǐ)性平穩的增長(cháng)期來說，卻是無法替代的。

03. 多(duō)平台經營，渠道的邊界是業務(wù)整合

一直以來，光雲科(kē)技(jì )因為(wèi)堅持自上而下的大商(shāng)家戰略，對整個電(diàn)商(shāng)産(chǎn)業從結構性變化到各個品類的差異化需求，都要比單一商(shāng)家理(lǐ)解得更深一些。因而，和大客戶一起探索，帶領更多(duō)商(shāng)家“破局”，也就成為(wèi)了其生态責任之一。

快麥小(xiǎo)智的問世，也是一次思路清晰的搏擊：将在過去十年内被整個電(diàn)商(shāng)行業弱化的客服部門，從整個電(diàn)商(shāng)流程的承接中(zhōng)心變為(wèi)了驅動中(zhōng)心。而其他(tā)業務(wù)也就從次序明确的鏈條，成為(wèi)了圍繞在用(yòng)戶溝通周圍的衛星。

可(kě)以預見到的是，未來一段時間内，盡管由新(xīn)的平台或者新(xīn)的品類所帶來的下一次電(diàn)商(shāng)紅利期仍然備受期待，但對于大多(duō)數商(shāng)家來說，像直播電(diàn)商(shāng)一般的機遇永遠(yuǎn)是聞風而動，但不斷适應爆發後的平緩增長(cháng)，在理(lǐ)性健康的業态中(zhōng)尋找生存空間，才是真正考驗運營策略的長(cháng)期命題。

而在“求生”的過程中(zhōng)，多(duō)平台經營的能(néng)力也尤為(wèi)重要，因為(wèi)它能(néng)幫助品牌擴大渠道，從而分(fēn)散風險，因此也是中(zhōng)小(xiǎo)品牌頗為(wèi)擅長(cháng)的突圍路徑。同時，在精(jīng)細化運營時代，多(duō)平台經營也是另一處比流量紅利期要重很(hěn)多(duō)的策略。

當下，基于多(duō)平台的精(jīng)細化經營，再也回不到隻要投放了内容就是先人一步的那幾年了。身為(wèi)經營者，不但需要更豐富的業務(wù)流程視角，還要懂平台規則。此外，由于各電(diàn)商(shāng)平台都有(yǒu)自己的一套數據工(gōng)具(jù)，打破數據孤島問題也很(hěn)重要，因此需要商(shāng)家所選購(gòu)的SaaS之間也有(yǒu)較強的生态聯動性。

從這一角度出發，快麥小(xiǎo)智不但自身就已經具(jù)備了為(wèi)不同平台所設計的一體(tǐ)化流程、客服邏輯、一鍵部署适合多(duō)平台的大模型工(gōng)具(jù)等，同時與光雲科(kē)技(jì )旗下的ERP産(chǎn)品、深繪等數字資産(chǎn)管理(lǐ)中(zhōng)台等也具(jù)有(yǒu)較強的聯動性。也就是說，考慮到精(jīng)細化運營對于數據一緻性的要求，電(diàn)商(shāng)SaaS領域的馬太效應也會不斷加深，因為(wèi)越多(duō)的單點産(chǎn)品、中(zhōng)台解決方案、垂類SaaS彼此打通，商(shāng)家因為(wèi)全平台渠道所産(chǎn)生的重複性痛點就會越少。

光雲科(kē)技(jì )客服中(zhōng)台一體(tǐ)化客服解決方案

“客戶服務(wù)中(zhōng)台讓多(duō)平台下的客服不需要再頻繁登錄不同系統，所有(yǒu)的信息都整合到了一起。”王祎表示，數據的打通和整合對于效率的提升是毋庸置疑的。

據稱，今年7月，某頭部服裝(zhuāng)商(shāng)家通過快麥小(xiǎo)智打通了ERP系統，并根據ERP的訂單狀态和庫存情況進行智能(néng)跟單，一周催付效果提升了20萬，轉化率提升了5%，并減少了十幾萬物(wù)流快遞資損。

從另一方面來說，作(zuò)為(wèi)頭部廠商(shāng)，光雲科(kē)技(jì )也非常善于讓産(chǎn)品生态可(kě)協作(zuò)、可(kě)流動，而不是以内部賽馬的方式來進行資源配置。因此，快麥小(xiǎo)智才能(néng)在上線(xiàn)初期就快速擁有(yǒu)全品類、全平台渠道的能(néng)力。

毫無疑問，在下一個如移動互聯網、短視頻一樣的電(diàn)商(shāng)神兵利器浮出海面之前，用(yòng)戶對于電(diàn)商(shāng)品牌可(kě)咨詢、可(kě)溝通、可(kě)陪伴成長(cháng)的服務(wù)型要求不會再降低一步。對于商(shāng)家自身來說，與其抱怨市場環境，不如潛下心來調整策略，深入用(yòng)戶，也深入更多(duō)的業務(wù)場景。

而作(zuò)為(wèi)電(diàn)商(shāng)服務(wù)商(shāng)，在這一階段也不應該一味追求自身的估值與增長(cháng)，而是要多(duō)做利好行業的事，替行業探索變革性技(jì )術的未知。在技(jì )術能(néng)力上将目光放長(cháng)遠(yuǎn)，在産(chǎn)品能(néng)力上聚焦當下。